L’ABC de la « Sagesse managériale » – Introduction

Être un manager ou un chef d’équipe est une tâche difficile souvent pas tant par le projet à conduire et les résultats à obtenir, que par la difficulté à créer les conditions de la réussite parmi lesquelles le collectif humain qui doit porter l’action. Ce collectif, qui est forcément polymorphe, est un état de fait car on ne travaille quasiment jamais seul, mais le groupe ne devient un collectif que lorsqu’on a pu le créer. Et c’est bien la mission du manager que d’arriver à faire travailler ensemble différents acteurs et de tirer le meilleur parti de chacun pour atteindre un but commun.

Par Alain Hemmer – Consultant Cabinet Gerusia

Ce « collectif », qui s’adapte naturellement aux personnalités en présence, est une alchimie qui repose sur l’aptitude du manager, sa personnalité souvent plus que ses compétences. Cette relation qu’établit le manager avec son équipe, qu’elle soit plus ou moins hiérarchique ou fonctionnelle, est d’abord humaine. Elle est le maillon essentiel de la performance des organisations et souvent aussi le point dur pour nombre de managers.

La relation manager/équipe se décline généralement en relation manager/collaborateur car les attentes et les comportements individuels sont forcément spécifiques. Cette relation porte, comme on a pu le voir dans des articles précédents, de très nombreuses interrogations – et pour nous des sujets de réflexion – comme la légitimité et la crédibilité du manager (vues du collaborateur), la proximité et l’écoute, la reconnaissance et la considération, le sens donné à l’effort demandé …

Pour le manager sur laquelle repose une grande partie des réponses à apporter concrètement à ces interrogations, la responsabilité est lourde et la réussite pas garantie. En effet, les outils managériaux dont il dispose lui permettent généralement d’appréhender et d’agir sur les points clés de son activité (comme le besoin client, les risques, les ressources, le temps, l’organisation du travail, le reporting, la prise de décision …), mais qu’en est-il réellement de son action sur lui-même ?

On peut en effet convenir que la question de la relation aux autres renvoie d’abord à ses qualités personnelles, à son comportement, à son langage, et la réussite ou l’échec d’une relation ne peut pas s’imputer seulement aux comportements des autres.

Ce point est dérangeant pour nombre de managers, forts de leur certitude, car il impose d’accepter de se remettre en cause, et pour se remettre en cause, faut-il encore se connaître et donc identifier ses propres lacunes : « Connais-toi toi-même » !

L’enseignement de Socrate nous invite bien sûr à la réflexion sur nous-même. Cette introspection nous dit aussi qu’une partie des réponses à nos questions est en nous et nous invite à les trouver. Accepter l’état réel de nos connaissances (et de notre ignorance) et la réalité de notre comportement, nous incite généralement à plus de modestie et de sagesse, ce qui influence notre relation vis-à-vis des autres.

Cette démarche « maïeutique » que pratique Gerusia dans ses démarches d’accompagnement s’inspire bien sûr de cette approche philosophique de sorte que chacun puisse trouver la solution la plus adaptée à sa propre situation, même si quelques éléments généraux sur la « sagesse » managériale peuvent néanmoins être proposés à la réflexion collective.