Collectif et consultant

Être manager ou dirigeant d’entreprise est une tâche difficile, par l’étendue des responsabilités à assumer, mais aussi par la difficulté à créer les conditions de la réussite de son entreprise qui repose sur le collectif humain.

Tirer le meilleur parti de chacun tout en cherchant à atteindre ensemble un but commun est devenu un vrai défi dans une société et un monde du travail qui se sont fortement individualisés.

Le « donnant donnant », qui représentait la volonté de partager les efforts, a été remplacé par le « gagnant gagnant » qui montre d’abord la recherche du profit individuel à tout prix.

Qu’est-ce ce que j’y gagne devient la question essentielle qui guide le choix de chacun.

1. La disparition du collectif

Depuis quelques décennies, les optimisations diverses de l’entreprise ont supprimé des échelons hiérarchiques, jugés non productifs, facteurs de lourdeur et de lenteur, en oubliant qu’ils contribuaient aussi à fédérer les individus autour d’un projet commun.

Cette tendance pour réduire les coûts et « libérer les talents » se traduit par des objectifs individuels ambitieux, des primes au résultat, ce qui conduit le collaborateur à consacrer ses efforts et son temps d’abord à lui.

Le temps « donné » aux autres se limite désormais au strict nécessaire et la gestion de son agenda devient le souci principal de chaque manager.

Concomitamment à toutes les évolutions managériales se sont aussi mis en place le télétravail, les équipes multi sites, l’organisation matricielle ….bref une organisation du travail où les collaborateurs ne partagent plus le même espace-temps, la même réalité.

Dans ce monde qui se veut souple, agile, adaptable, s’est développé un reporting standardisé, souvent à base d’indicateurs et de tableaux de bord, qui s’inscrit dans une routine managériale. La relation au travail ne laisse plus de temps pour un simple échange et écarte de fait les aspects plus personnels, entre collaborateurs comme avec les échelons hiérarchiques.

Eloignés de leurs équipes, les managers s’isolent. Ne plus sortir de son bureau, rester devant l’ordinateur qui est sensé donner toutes les informations nécessaires à la connaissance et à la prise de décision, communiquer par messagerie pour toucher un maximum de personnes en un minimum de temps, sont devenus des pratiques répandues.

Cette interface numérique « protège » les managers du contact humain plus difficile à gérer en direct, mais les échanges de courriels ne permettront jamais la perception des signaux faibles pouvant trahir quelques difficultés individuelles.

De fait, le management s’est déshumanisé alors que, paradoxalement, les entreprises clament haut et fort que l’humain est au cœur de leur préoccupation et au centre de leur politique.

Mettre en place des « actions de cohésion » en dehors du travail montre que cette cohésion a disparu au travail. Passer quelques heures à jouer des relations factices ne remplace pas l’absence de relations quotidiennes, qui passent souvent et simplement par quelques signes de politesse ou de bienveillance.

Un bonjour, un sourire, … n’ont jamais nuit au temps de travail, mais sont indispensables pour que chacun sente qu’il a une place dans l’entreprise et que son travail a du sens. Au contraire, l’explosion des risques psychosociaux traduit un mal vivre croissant, malgré tous les labels de « qualité de vie au travail » qui fleurissent en parallèle.

2. Le recours au consultant

Dans ce contexte d’affaiblissement du collectif interne à l’entreprise, l’apport du consultant externe s’est développé.

Bien sûr, dans un monde qui s’est complexifié par le développement des outils numériques, des normes de toute nature, il est recherché pour apporter une expertise à l’entreprise qui cherche à devenir agile, verte, 4.0. ou simplement labellisée.

Mais on voit aussi qu’il devient indispensable simplement pour prendre de la distance vis-à-vis du quotidien, amener une vision différente, prendre le temps que le dirigeant ou le manager ne donne plus à ses collaborateurs.

Alors que la vie professionnelle est rythmée par des agendas surchargés et une vision court-termiste, le temps accordé au consultant reste souvent une occasion de prendre de la hauteur, d’écouter d’autres points de vue, et de réfléchir ensemble en inscrivant sa démarche personnelle dans une approche globale et un temps long.

Dans un monde professionnel où chacun est devenu un « sachant », pétri de certitude, qui n’écoute plus l’autre et est souvent incapable de se remettre en question, le dirigeant découvre un consultant qui n’est pas là pour convaincre mais pour écouter et comprendre.

Dans la démarche de Gerusia, il ne s’agit pas de transmettre des idées mais d’accompagner « modestement » la direction à se poser des questions, à faire émerger la diversité des opinions, et, enfin, à amener chacun à affiner sa propre réflexion pour rechercher ses propres réponses.

Participant ainsi au développement des qualités managériales, des relations professionnelles, et donc à la qualité de vie en entreprise, depuis des années, il est devenu évident pour Gerusia que l’écoute et la réflexion sont des qualités premières que le manager doit pratiquer.

La réussite de l’accompagnement de Gerusia est donc de participer à recréer un collectif dans l’entreprise, à favoriser la médiation, à faire naître « un esprit de corps ».

La question demeure de savoir si le passage du consultant va créer une autre méthode managériale, des relations de travail durables plutôt qu’une cohésion de façade, un collectif conjoncturel. Naturellement, la réponse dépend de chaque dirigeant et des leçons qu’il aura tirées du recours à l’aide de Gerusia. Un collectif ne se décide pas, il se crée et s’entretient.